1. Отдел аналитики внутри HR

На первый взгляд, создание отдела аналитики — вполне разумный шаг. Если в организации существуют отдел управления талантами, отдел обучения и развития и т.д., почему бы не создать также и отдел аналитики? Опасность может возникнуть в том случае, если отдел НЕ подчиняется напрямую директору по персоналу (первому лицу HR в организации). Тогда ему, скорее всего, будет не хватать влияния, поддержки и финансирования для полноценной деятельности. Руководитель отдела может быть втянут в политическую конкуренцию с главами других HR отделов в борьбе за свой «кусок» бюджета, выделенного бизнесом HR функции. В итоге вся его деятельность может быть сведена к работе только с данными HR и к подготовке бесконечных и бессмысленных отчетов.

2. Специальная команда внутри HR, подчиняющаяся непосредственно первому лицу HR в организации

На взгляд автора статьи, это наиболее успешный вариант размещения аналитической функции в рамках HR. HR директор, вооруженный данными, будет хорошо понимать основные бизнес вызовы, стоящие перед его организацией, а также получать подсказки и рекомендации от своего аналитического отдела. Он будет более убедительным в представлении информации соответствующему руководителю в организации, т.к. будет основываться на аналитических данных, а это, в конечном итоге, позволит претворить в жизнь необходимые перемены.

3. Специальная команда ВНЕ службы HR, но с функциональным подчинением HR директору

Для некоторых компаний срабатывает вариант с созданием специальной аналитической команды, которая подчиняется исполнительному директору всей организации. Это, похоже, помогло таким компаниям как LinkedIn и Chevron реализовать инициативы, имеющие ощутимый эффект на бизнес всей организации. Критично то, что в обеих компаниях эти команды функционально подчинялись HR директору и имели в своем составе специалистов с опытом в управлении персоналом. Каковы плюсы этого варианта? Фокусирование на том, что важно для бизнеса, легкий доступ как к HR-данным, так и к данным всей организации плюс наличие экспертизы для их интерпретации и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения HR. Хотя, возможно, для амбициозного HR директора нахождение аналитического отдела за пределами его сферы влияния будет не самым подходящим вариантом.

4. Часть аналитической команды всего предприятия

Другой вариант — это разместить HR аналитику в аналитической команде всего предприятия. Многие эксперты считают это естественной эволюцией по мере «взросления» HR аналитики. С одной стороны, этот вариант выглядит привлекательным, поскольку вся аналитика сконцентрирована в одном месте, и можно легко иметь доступ ко всей необходимой информации в рамках всего бизнеса. С другой стороны, есть опасность, что HR инициативы будут иметь более низкий приоритет по сравнению с другими. Хотя некоторым организациям удалось найти нужный баланс. К примеру, в Aviva убедились, что единая аналитическая функция предприятия, по сравнению с разрозненными командами в разных подразделениях, предоставляет большую наглядность в понимании бизнеса целиком, позволяет увидеть любопытные закономерности, делать необходимые выводы и принимать обоснованные бизнес решения.

5. Аутсорс / партнерство с внешним провайдером услуг

И наконец, некоторые организации либо отдают функцию HR аналитики на аутсорс полностью или частично, либо прибегают к помощи внешних провайдеров для решения определенных задач. Этот подход несомненно позволяет преодолеть некоторые технические сложности, а также ускорить «взросление» аналитической функции. Возможно, наиболее известным примером здесь является успешное сотрудничество ABN AMRO с iNostix, консалтинговой компанией, специализирующейся на прогнозной HR аналитике.

Хотя, по мнению автора статьи, в любом варианте, будь эта функция внутри или вне HR, она должна иметь прямое или функциональное подчинение HR директору. Только тогда этот «растущий организм» получит шанс на успех и возможность работать над инициативами, которые действительно важны для компании. Партнерство с внешним провайдером тоже имеет смысл — по крайней мере на начальной стадии становления функции, чтобы помочь ей «опериться», вырасти, приобрести влияние и обеспечить ROI.

Еще один вопрос, возникающий на стадии становления функции HR аналитики — какими навыками и умениями необходимо обладать, чтобы преуспеть в этой области? На самом деле, набор необходимых качеств крайне разнообразен и редко когда сочетается в одной персоне. И что характерно, большинство этих качеств нетипичны для традиционных HR-ов. Список ниже был выведен на основе исследований и интервью с компаниями, которые уже достигли зрелости в части аналитики персонала. В каком-то смысле это идеальная картинка, которая на деле достигается постепенно, шаг за шагом.

Сильное лидерство

Учитывая относительную «молодость» HR аналитики и не всегда ясное понимание ее содержания и охвата, роль человека, который возглавит эту функцию, трудно переоценить. Скорее всего, он или она будут обладать рядом качеств, перечисленных здесь. В идеале этот человек должен иметь опыт как в HR, так и в бизнесе, иметь опыт организационного развития, уметь выстраивать отношения со всеми заинтересованным сторонами бизнеса и уметь формулировать бизнес-результаты, полученные от работы команды.

Знание и понимание бизнеса

Отличительная черта лучших HR аналитиков — они помогают решать не столько проблемы в управлении персоналом, сколько проблемы бизнеса в целом. А это требует понимания бизнеса: стратегии, потребностей клиентов, коммерческой и финансовой модели предприятия и т.д. Вообще, все успешные аналитические команды состоят из сотрудников, имеющих как опыт в HR, так и опыт в бизнесе.

Экспертиза в области HR

Хотя многие из здесь перечисленных навыков не являются типичными для HR, это не означает, что опыт в области HR необязателен. Экспертиза в области HR — это ключ к пониманию требований со стороны бизнеса, а также к умению правильно преподносить данные и помогать их верно интерпретировать.
Навыки консультирования
Консультационные навыки, такие как определение бизнес-проблемы, постановка гипотезы, фасилитация, решение проблем и управление проектами являются важной частью головоломки. Это поможет гарантировать, что команда работает над «правильными» проектами, в том смысле, что они важны для бизнеса и что они изначально правильно определены.

Статистический анализ

Совершенно ясно, что хороший аналитик должен отлично владеть статистическими и аналитическими навыками и уметь использовать разный набор методов и инструментов. Если у вас всего этого нет, ваша работа будет низкого качества.

Наука и управление данными

Низкое качество данных и управление ими будут плохими спутниками для аналитической команды. Способность отбирать, комбинировать и понимать данные из множества источников являются критичными для работы аналитика.

Программирование и проектирование баз данных

Дополнительное преимущество, которое помогло таким компаниям как Aviva и Cisco в HR аналитике — то, что в их команде были программисты, умеющие проектировать базы данных и интегрировать разные данные службы по персоналу и данные бизнеса. Естественно, эти навыки можно «одолжить» и в ИТ отделе либо у аутсорсинговой компании.

Визуализация

Картинка может изобразить тысячу слов (или цифр в случае с аналитикой). Визуализация поможет вам представить сложный набор данных в удобном и понятном для вашей аудитории виде и побудить их к действиям. Этот навык характерен для наиболее зрелых команд аналитиков.

Искусство представления информации (Storytelling)

Этого умения так часто недостает HR-ам, а ведь именно грамотное преподнесение информации может заставить бизнес-лидера принять решение, основываясь на идеях, почерпнутых из вашего анализа. Если вы не сможете правильно преподнести информацию, то и никаких действий предпринято не будет, и весь ваш тяжкий труд будет пустой тратой времени. Понимание вашей аудитории — что вы хотите, чтобы они знали, как вы хотите, чтобы они чувствовали и какие действия предприняли — может показаться простым, но это не так. Найти человека, умеющего переводить информацию на язык аудитории — обязательный шаг в построении успешной аналитической команды.

Управление изменениями

Аналитическая работа не заканчивается с принятием руководителем решения о каких-либо действиях. Для исполнения решения требуются навыки внедрения и управления изменениями. Хотя большая часть работы может выполняться другими сотрудниками в организации, задача аналитиков — удостовериться, что работа сделана, и ценность этого изменения измерена. От этого будет во многом зависеть их репутация и будущие инвестиции в HR аналитику.

Какие-то из перечисленных навыков могут счастливо сочетаться в одном человеке, к примеру, в руководителе с опытом и в бизнесе, и в консультировании, и в управлении персоналом, который к тому же еще и прекрасный рассказчик. Но если этого нет, вы можете «добирать» навыки, сотрудничая с экспертами внутри или вне компании.

На основе материалов:
https://blog.hrn.io/demystifying-people-analytics-part-1-team-sit-within-business/
https://blog.hrn.io/demystifying-people-analytics-part-2-skills-capabilities-need/