1. В каких случаях «железная» дисциплина и полный контроль сотрудников отрицательно сказываются на производительности труда?
Все мы знаем о стилях управления – авторитарном, демократическом и либеральном (попустительском). Первый разрушает предприятие, что называется, «сверху», второй – ведет к развитию диалога и созидает, третий – разваливает дело «снизу». Перегибы с дисциплиной и контролем губительно сказываются в любой сфере совместной деятельности людей, но особенно эта проблема актуальна там, где к работе привлечено большое число людей творческих (и речь здесь не об искусстве), нестандартно мыслящих.
2. Как сохранить ценных сотрудников, если нет возможности платить им заработную плату, конкурентную в данный момент на рынке?
Думается, что этот вопрос должен решаться в индивидуальном порядке. Один руководитель идет по пути сокращения штата других работников, чтобы повысить зарплату ключевому сотруднику. Другой – мотивирует, повышая по службе или предоставляя всевозможные преференции. Последний путь представляется наиболее оптимальным. Нужно понимать, что у любого серьезного руководителя в запасе всегда имеется целый арсенал таких «стимуляторов».
3. Как стимулировать низко оплачиваемых сотрудников?
Когда-то Петр I ввел в оборот ордена и медали, поскольку бесконечные подарки верноподданным в виде земель, ценных мехов и драгоценностей негативно отражалось на состоянии государственной казны и системе налогообложения. И, надо сказать, небольшой кусок металла сделал чудо: люди стали добиваться его не меньше, чем когда-то прежних наград. Сейчас Россия постепенно возвращается к прежней системе поощрения сотрудников: грамоты, вымпелы, значки, ценные подарки и корпоративные награды. И это правильно: уважительное отношение к труду простого труженика во все времена вызывало положительную ответную реакцию. Второй фактор – помощь обездоленным в виде создания социального фонда компании (по типу прежних касс взаимопомощи), оплата обучения ребенка того или иного работника, предоставление скидок на собственную продукцию (там, где она возможна) и т.д.
4. Примеры успешной мотивации сотрудников в случае задержки заработной платы?
Одно из самарских предприятий, которое консультирует наше агентство, смогло решить данный вопрос, позволив сохранить коллектив – были заключены договора аутстаффинга, в результате чего часть людей была занята на сходном производстве, вовремя получая зарплату, а вторая часть трудилась на прежнем месте и тоже не была обделена материально. Для всех работников было введено бесплатное питание за счет предприятия и решен вопрос со служебным автобусом, который позволил людям сэкономить на транспорте. Постепенно, когда ситуация пришла в норму, работники вернулись к своим станкам, а все социальные нововведения остались в силе.
5. Как конкурировать малому и среднему бизнесу в битве за персонал с крупными компаниями?
Только развитием узкого направления производства или услуг. Хотя, надо заметить, что именно крупные предприятия в период экономического кризиса испытывают наиболее серьезные трудности, а мелкие, наоборот, склонны к развитию. Также, думается, большую роль играет вопрос качества и адресного отнесения своего товара или услуги к клиенту.
6. Что делать, если ключевые сотрудники уходят к конкуренту? Как удержать клиентскую базу бывшего сотрудника?
Мотивы к уходу возникают у сотрудника не в раз, а вызревают постепенно. Рекомендую следить за речью подчиненного и его «случайными» оговорками типа «как я устал», «жена требует новые сапоги» (заметьте, не квартиру или машину), «можно сегодня уйти пораньше?» и т.д. При всем при этом у работника явно теряется интерес к работе, а сама работа становится не творческой, а автоматической (очень часто руководитель оценивает это одной фразой – «сотрудник выдохся»). Законодательство, еще недавно бывшее несовершенным, теперь все больше отвечает общемировым стандартам. И здесь представляется важным юридически разграничить права, обязанности и ответственность конкретного сотрудника еще в момент его вступления в должность. Старое западное правило «как будем расставаться?» в период экономической нестабильности актуально как никогда.
7. Насколько важно для компании сформировать из сотрудников единую команду?
Думаю, что лучшим примером, иллюстрирующим ответ на этот вопрос, является японский подход к сотрудникам. Вся система взаимоотношений с работниками построена на семейственности и наследственности дела. Иными словами, на каждом предприятии формируется патриотическое отношение к компании и результатам ее труда. Эффект, как говорится, налицо.
